自上而下又自下而上的执行
任何伟大的战略最终蜕化为有效的行动。有人这样说：“成功之道无他，唯执行力而已。”一个企业可以快速成功，30%靠战略方向，40%靠执行力，另外30%靠运气。
所谓执行即是完成目标要经历的过程，执行力即是完成执行所需要的能力和手段。因此我们可以分为三部分来看：
- 执行人；
- 执行流程
- 执行过程中要做的举措。
流程是人设计的，举措是人做的，人就成了整个执行中的重中之重。人为什么要遵守执行流程去做执行过程中的举措呢？马斯洛人的五大需求理论告诉我们：“人有被尊重和自我实现的需求”因此保证执行力的的根本是让执行人对目标、执行流程和执行举措有“OWNERSHIP”。
指点通（北京）科技有限公司在招聘中这样写道“和我们一起创业吧！”让员工自己参与到创业中来，让员工自己说出那就是他想要的并且他可以做到，同时对连带结果负责。共同创造的精髓在于它激励斗志、鼓舞人心，让每个人朝着共同的方向和目标努力。让每一个人明白什么是我们渴望付出的，什么对我们是至关重要的。因此高层根据实际制定战略目标、与中层和执行层共同探讨和完善战略目标，共同确认和拥有战略目标，才能制定一个符合实际又富有挑战的战略，这就是执行力的第一要素。
我想每个公司在现阶段都在进行战略和来年计划的推行阶段，是不是推行中会遇到要么中层或执行层“不同意”高层压下来的任务，要么他们不说话“沉默接受，结果未知”，要么欣然接受---“庆幸老板不懂业务给的任务实在“太EASY”,我想这一定不是高管层期望的。最近我和指点通（北京）的PARTNERS讨论了公司战略，然后让中层和员工一起WORKOUT。高管层惊奇地发现：
- 差异的价值。员工有很多很好很有创意的想法是我们没想到的。
- 共识是由内而外的。在战略方向上我们的想法大部分是一致的。对于部分大家不尽相同的地方经过沟通我们发现其实只是用词不同，而我们的内涵是相同的。
回忆我曾给一家上市公司讲授时间管理课程时有一大体会：很多老员工最大的苦恼是被别人打扰，占用的时间太多，而被别人打扰90%的情况是已经在公司年度工作会上沟通过的内容。可见共同参与并非推行于执行力之间的重要意义。战略目标最终的文字如何并不重要，重要的是它的创造与撰写过程，以及它是否抓住并反映了企业每一个人的真正目标与追求。
二、科学的可控的流程设计是执行力的第二要素。
战略与行动力之间有一个重要的环节就是可执行的过程控制。得到了共识的战略，用同样的方式建立从战略目标到行动计划的流程。共同进行SWOT分析，CUSTOMOR PRECIVED VALUE , SUCCUSESS FACTOR ANILYSIS STRATEGY INNITIATE ANILYSIS和ACTION PLAN.这个流程中我想重点分享ACTION PLAN与执行力的关系---执行力不接受形容词。
制订实施发展战略不但要有战略目标，而且要有战术措施，更要有分工落实的责任人和时间表。否则，发展战略就是一纸空文。其他工作不也是一样吗？如果我们能够将各项工作从头到尾流程化，工作内容明晰化、操作化，我们的决策部署和工作措施就算是落到实处了。这听起来不难，可是做起来就没那么容易了。我的很多做高管的朋友经常跟我讲：开公司计划会议实在没意思…说的那些都是去年说了，今年又说，今年说了，估计明年还要说…这是为什么呢？他们到底说了什么？我们都知道定计划要SMART，但是很多朋友告诉我说我们就是按SMART定的计划可还是不能执行？在正是为什么？我们看看他们是不是真的SMART?这里想跟大家分享一个SMART表格（见表1）：
项目 |
重要事件描述 |
执行人 |
完成时间 |
所需资源 |
完成检查标志 |
过程的控制 |
项目内容的要领 |
必须是量化的明确目标和结果 |
必须落实到人，而且使本人自愿，并非强压 |
明确时间点 |
量化的资源需求（人、财、物、信息、时间） |
第三方角度确认完成的结果，而非自己。 |
风险预测和替代方案。不能完成不一定在最后的时间点，过程中出现问题第一时间解决处理。 |
正确举例 |
从06年12月1日07年1月30日完成开发BATE版 |
JW（姓名） |
07年1月30日16：00前 |
3名全职技术开发工程师
AA/BB/CC；12/20日前行政部负责落实一间30平米独立的开发办公室；购买开发软件48000元。 |
1月31日9：00接受公司测试部门测试，保证通过。 |
每周一早9：00例会汇报工作进度和遇到的问题并及时解决，保证按进度完成。 |
错误举例 |
完成BATE版 |
技术部 |
1月底 |
技术工程师和1间独立开发办公室 |
完成开发 |
每周开立会 |
执行人签字确认： 确认时间： 执行人主管签字： 签字时间：
以上表格给我启发最深的点是蓝色部分。我有很多朋友经常犯如“错误举例”的错误。这是最容易被忽略的，同时也是最容易搞不清检查角度的。
执行过程中有了这样的表格很难有走不下去的计划。
每周我们拿着这样的表格来REVIEW，每个人都很清楚自己已经做了什么，下一步该做什么。同时也很清楚他本周的不足在哪里，下一步该改进哪里。
“可执行行动计划”表格将各项重要工作进行具体化，跟踪落实，是提高公司执行力的重要举措。
三、执行力的第三要素---持续的自我管理为依托的绩效管理
没有规矩不成方圆。对工作进行检查、考核还要进行相应的奖惩。只有奖优罚劣、奖罚分明，才能形成优胜劣汰的机制，企业才能促使员工不断进化，去芜存菁，适应激烈竞争的需要。相反，违背了“物竞天择、适者生存”的自然法则，必然出现“劣币驱逐良币”的现象，导致企业的萎缩、消亡。
很多公司花很多钱请咨询公司来做人力资源绩效体系项目。对于中小型规模的公司不是不需要，是无暇顾及。用时间管理的象限比喻建立绩效体系是第二象限---重要而不紧急举措象限。原因是花费的时间和财务支出很大，涉及人员参与范围广在一定时间内会影响生产力。那么中小型，尤其对于快速成成长的中小型公司将进行绩效管理，保证积极的正生产力，远离消极的负生产力。但是请注意制度不是“推行的”。管理企业有一个重要的准则就是“管理一致性”。全员参与战略的制定流程的制定和行动计划的制定，还有就是非常关键的---“自我管理”的绩效。自己对自己的绩效负责，自己承担自己承诺的绩效是最有效的绩效管理，也是绩效管理的本质。面对竞争我们的企业更多时间是在跑步，业绩在跑步、市场在跑步、竞争也在跑步，但是不能因为跑步，就忘了保证跑步速度和觉得跑步名次的效果，其实在跑步阶段得企业用自我管理的绩效，会收到意想不到效果。
通过自我管理实现动态考核、奖惩兑现等，使员工增强完成目标的责任感并将压力转化为动力，使员工队伍始终充满朝气与活力，使我们的企业富有执行力和战斗力。
总之，执行力是通过自上而下有自下而上的沟通达成战略目标、流程和计划实施与控制和自我管理的绩效来实现的。执行力是企业创造业绩价值的动力源，是企业在市场竞争中的核心竞争力。指点通（北京）正在不断完善以执行为中心的管理。